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內容來自sina新聞

毛大慶如何用房地產思維做成中國版的WeWork?



??毛大慶離開萬科,走上創業之路,方向是打造一個類似於WeWork的創投孵化平臺。經過一段時間的思考與籌備,這一創業計劃漸漸有瞭雛形。



??20日上午,毛大慶對樂居記者表示,新公司已經擬定名稱並有瞭初步的時間表。目前初始團隊已有七八個人,第一批項目的上市、團隊的組建、對創業企業進行服務這一系列流程最快將於三個月內對外發佈。對於公司名稱及具體細節則暫時不方便透露。



??最近一周內,毛大慶以同行的身份馬不停蹄的走訪瞭創新工場、SOHO 3Q等公司,向李開復、徐小平、潘石屹等人“取經”。正式變身創業者的他興奮的說:“過去一個禮拜接收的信息比過去五年還多,看見的東西都是新的。”



??據悉,新公司的第一批項目就將與劉肖帶領的北京萬科進行合作。毛大慶表示,萬科其他城市公司也在與他本人進行聯系,萬科有存量的寫字樓,未來將會有很大的合作空間。



??基於辦公室出租服務的WeWork模式在中國正在成為香餑餑。在眾多同行中,毛大慶被認為是打造中國版WeWork的最佳人選。“我不是做投行的,也不是做IT的,我是搞房地產的,所以做這件事還是從房地產的出發點。”毛大慶說。



??在毛大慶看來,房地產的出發點有自己的特點和優勢。與房地產一樣,國內的WeWork模式也分經濟適用、剛需、首改和再改。首先要有能力讓經濟適用型的公司快速變成剛需,再從剛需變成改善型。毛大慶表示,新的公司未來會做立體孵化器,不局限於一種模式,首改和再改可能是最大的客戶群。



??“抓住主流客戶群,這是萬科的理念給我最大的啟示。”毛大慶說。



??以下是采訪實錄:



??談創業想法:我特別想做一件和智慧有關的事,而不再是和關系有關的事。



??創業這件事,確實是受房地產行業變化的影響。去年從萬科開始,大傢都在談互聯網思維。互聯網思維是什麼東西?其實就是怎麼發現客戶的需求。我現在考慮這個問

題的出發點跟其他搞孵化器的人確實不太一樣。我不是搞投行的,也不是搞IT的,我是搞房地產的,所以我做這個創客空間的角度還是房地產的出發點。



??房地產的出發點有自己的特點和優勢。我對客戶的理解,可能比好多做投資的、做IT的強很多。阿裡巴巴上市那天晚上,我和鬱亮在新加坡開會,我就問鬱亮:“這個現象說明瞭什麼?”鬱亮說:“就是找到瞭風口。”傳統房地產是不是不在風口上瞭?我們還能不能找到風口?你找到這個行業的成長性,這就是風口。



??在好多次會議上我說,商業地產的變革不是研究在商場裡怎麼提高自己的經營效率,怎麼把商戶從賣衣服變成幹餐飲,這不是根本的解決方案。商業地產的變革來自於

整個經營方式的變革,經營資產的變革。我這個事情本質上也是一種商業地產,萬變不離其宗,沒有離開原來研究商業地產這件事。



??我認為中國的持有型、經營性的不動產將是偉大的事業。隻不過這個東西不僅僅是你們認識的購物中心、寫字樓,一會研究萬達跟凱德的PK,萬科跟萬達的PK,其實真不是這樣。持有型不動產未來會有蓬勃的生機。



??最近這一禮拜我有很大的感觸。一個是政府,這一星期走下來,我看見的北京政府的態度的比美國還要好,這一星期看到的政府支持比過去五年在房地產看到的支持還要多。另一個就是金融。



??在不動產這一塊金融的投資是很重要的,現在金融市場不是缺錢,是好多錢實際上投不出去,他們也在找好的項目。他們為什麼找我,投我這個空間?因為這個空間的

成長靠的還是企業。我走訪瞭很多孵化器,我發現這些孵化器後面都跟著投資人,天使、VC、PE,一堆在那等著。他希望你孵化器做好瞭,企業有瞭成長,他們

就有瞭新的管道可以來投資這些未來好的企業。



??研

究孵化器業態,實際上現在千奇百怪,矽谷周圍有將近一千個孵化器。一千個他們都能存活嗎?還都能存活,為什麼?因為矽谷有魅力,所以孵化器才能存在。如果

矽谷沒落瞭,那孵化器也就完蛋瞭,他一定是跟科技創新,跟智慧投資有關系的。我特別想做一件和智慧有關的事,而不再是和關系有關的事。



??談新同行:隨便一個開紅酒餐館的倒閉瞭,都變成瞭孵化器。



??SOHO 3Q的模式是在一個標準的寫字樓裡,應該都不算是孵化,我是拿社會閑置資產去做,他是重資產化的,而我是輕資產的。我不要這個房子,我其實是把這個房子拿過來,改造裝我的東西,讓這個房子通過我們的運營升值,這是我要幹的事情。



??國內的孵化器有很多很多種,有的是基於房租的孵化器,有的是基於股權投資的,然後用企業未來的增長獲取回報,這是搞投資者幹的事情。我們是房地產人幹的,房子肯定還是要有溢價的。



??還有多級孵化器,比如說一級孵化器是解決剛需的需要,這裡面的人群是非常非常低的拿不出太多錢的學生創業,是初始的創業者,可能孵化器都不是,就是一個培育

的層次。到達二級的孵化器,已經有可能性存活,把這個小種子埋在上面,有各種各樣的培育措施,比如說找團隊,接洽投資,讓他們活下來再做大。



??裡面有很多非常有意思的業態,就像你們熟悉的房地產一樣,這個行業也是這樣。有人專門改造舊工廠,改造工業遺跡,還帶有文化保護性質。很多人忽然聽說我幹這個,也不明白這是什麼東西,可是當我跑到這個領域,發現這裡面有一堆人,來之後發現我已經很靠後瞭,早有人在我前面做瞭。什麼來路的人都有,什麼身份、背景的都有,隨便一個開紅酒餐館的都倒閉瞭,變成瞭孵化器。



??談客戶定位:讓經濟適用型的公司快速成為剛需,再從剛需變成改善型。



??矽谷的孵化器,WeWork不是廉租房。為什麼他做的貴?因為他提供的服務太好瞭,如果就是開一個房子,擺兩個桌子辦公,就沒有什麼價值。我也有首改,也有再改,也有經濟適用型的,都有。就像經營房地產一樣,五星級酒店一晚上兩百美金,住如傢,就一百塊錢,是一樣的道理。我要做成如傢式的還是香格裡拉式的,這就是我要找的定位。所以我也在做產品,是跟房地產一樣的,所以我幹這二十年的房地產,放在這裡還是一樣的思維邏輯。



??現在有幾個特別大的客戶,不能告訴你們,真的是特別好的客戶,我特別想他們進來。其實也是原來我們在萬科時代非常欣賞的一些人,已經不是我孵化他,他隻是進來在我們這裡辦公而已。



??我

需要這樣的客戶,但是肯定也需要做一些剛需的。站在投資者的角度,未來重視你的增長和發展,肯定要做一批優秀的客戶。首先我要有能力讓經濟適用型的公司快

速變成剛需,再從剛需變成改善型。有一些孵化器不願意做這批,我想瞭想我們還是要做這些,從經濟適用到剛需,到首改。很多人上來就做再改,我剛才說瞭很多

大的客戶都是屬於再改。



??首改、再改的市場還是很大的,我相信這也是我們最大的客戶群。我們未來會做立體孵化器,不會把自己限定在一個地方。就像萬科一樣,萬科的理念給瞭我很大的啟

示,你做任何一個工作,要抓住主流的客戶群。萬科的成功就是緊緊圍繞客戶做的,也許主流客戶群給你產生的單客戶的利潤率沒有那麼高,但是數量很大。



??我會和劉肖馬上合作做一個項目,在新公司的第一批項目裡,就有和萬科的合作,現在也有別的城市公司聯系我,因為萬科有存量的寫字樓,未來合作空間很大。



??這個行業的風險和商業地產是一樣的,我的風險在於能不能盡快的招租,那麼多的創業者怎麼來這裡,這個又涉及到市場競爭。第二個風險,我是否能把成本控制好,這個東西是低成本運營的,我不可能搞豪華的東西。



??談身份轉變:我終於從甲方變雲林二崙建地貸款成瞭乙方,你們不要欺負我。



??這個事情很容易鋪到全國,但是沒有必要那麼快。現在北京做幾個樣板房我覺得挺好,想幹很容易,我才不會一個人到外面租一個房子,肯定是一批戰略合作夥伴,他們有存量資產,哪都有,去就可以瞭,我就是一個服務商,一個乙方。我終於從甲方變成瞭乙方,你們千萬不要欺負我。



??現在有一個初始的團隊,七八個人。所有孵化器的團隊其實搞到很成熟的,不應該是一個大量的勞動密集型的情況,應該是依靠互聯網思維和平臺做很多事情。李開復

的創新工場,最早下屬一共四個人,吃方便面,住在很簡陋的地方,四個人什麼都要幹。李開復當年自己也什麼都幹,坐飛機都要坐經濟艙。以後我也可能天天住如傢、住漢庭,坐經濟艙,你們不要覺得很可笑。因為是創業者,投資人是看你的態度的。



??企業傢和職業經理人兩個詞本身不是什麼對立的詞,是兩種不同的工作狀態和生活狀態,在職場裡有不同訴求的和要求。現在熱議的李光耀,對於新加坡來說他就是新加坡的創始人,也是一個創業者和大企業傢。企業傢精神包含什麼東西?需要堅韌的態度,主人翁的責任感,需要大無畏的往前跑的精神,同時還需要縝密的思維邏輯,如履薄冰的態度。



??這些東西,職業經理人也需要,但是職業經理人更多的是執行和履行企業賦予他的責任和義務。往往職業經理人進入瞭一個穩態以後,比較難有一個態度,比如放在主

人翁的角度看待我跟企業的生存現狀以及關系,以及用我的智慧怎麼去創造這個企業新的生命。職業經理人裡面少量的一批人是拿著企業傢的精神從事職業經理人,

是有的,但是這樣的人不多。



??萬科跟凱德,這兩個是高度一致的職業經理人團隊,我來萬科幾乎沒有過渡感。對於我來說,加在一起20年多,這應該是一個非常高檔的職業經理人學校的組合。如果說職業經理人有學校的話,我應該是從中國職業經理人的“哈佛大學”畢業的學生。


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